Пути совершенствования процесса управления структурой коммерческого банка

Сбербанк – одна из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной реализации сценария модернизации всех аспектов работы Банка, он может достичь очень динамичных показателей роста и развития, опережающих показатели банковской системы в целом.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на пяти основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.

1. Принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию.

2. Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean[1] и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу‐вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Задача, которую ставит перед собой Банк ‐ сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

4. Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд – сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.

5. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.

Изменения в операционной модели бэк и мидл офиса будут происходить по трем основным направлениям:

- формирование новой организационной структуры подразделений, отвечающих за операционные функции;

- консолидация операционной деятельности в рамках Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО);

- существенная оптимизация и модернизация всех процессов бэк и мидл офиса.

При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт‐офисных»[2] подразделений, в частности, с изменениями работы ВСП на базе внедрения подхода ПСС.

Принципами развития операционной модели Банка станут:

- построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах всего Банка;

- постоянная оптимизация процессов и процедур;

- создание системы управления операционной деятельностью в Банке;

- выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;

Сатьи по теме:

Ocнoвные нaпрaвления и перcпективы рaзвития банковских пластиковых карт Сберегательного банка России
Сегодня Сберегательный банк России, имея полную свободу действия в отношении пластиковых карт, активно развивает операции с банковскими картами и сумел укрепить конкурентные преимущества в данном сегменте: развитая инфраструктура приема карт на территории всей страны, широкий продуктовый ряд, орие ...

Определение цены i-той акции
Цена i-ой Акции (Pi) равна цене последней сделки купли-продажи i-ой Акции.Если цена лучшей заявки на покупку i-ой Акции оказалась выше последней определенной цены i-ой Акции (Pi), но не выше цены лучшей безадресной заявки на ее продажу, то цена i-ой Акции (Pi) считается равной цене лучшей заявки н ...

Система управления процессами в Западно-Сибирском банке ОАО «Сбербанк России»
История ОАО «Сбербанк России» началась 170 лет назад, в 1841 году. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны. Сбербанк сегодня – это современный универсальный банк, который предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социа ...